Chrysler: lavorare con Marchionne a Detroit

Sei anni prima del previsto. Chrysler ha rimborsato tutto il prestito da 7,6 miliardi di dollari, compresi gli interessi, ai governi Usa e canadese. Sergio Marchionne ha assicurato oggi che entro il 2011 Fiat passerà al 51% di Chrysler e che presto ci sarà la fusione tra le due società. Pubblichiamo il reportage da Detroit, dove is trovano gli stabilimenti Chrysler, apparso sul numero 20 di Tempi.

«Questa foto è di un’altra visita di Sergio qui. È difficile distinguerla dalle altre, sai, per via del maglione sempre uguale», scherza Pat Walsh, il direttore del Jefferson North Assembly Plant, lo stabilimento Chrysler che sforna il Grand Cherokee (marchio Jeep) e il Durango (marchio Dodge). Di Sergio Marchionne si conoscono lo stile dimesso, l’abilità finanziaria, la capacità di creare un ponte fra i due mondi che lui stesso incarna – quello americano e quello italiano –, il coraggio di avviare una riforma dei rapporti di lavoro sconosciuta al panorama italiano, cioè i tratti di una dottrina manageriale confezionata coniugando destrezza dei conti e visione internazionale. Ma nel mondo traballante di Detroit gli operai di quella che per il momento è la partnership Chrysler-Fiat lo chiamano semplicemente Sergio.

La confidenza certo deriva dagli investimenti di Fiat, dalle nuove auto lanciate sul mercato, dalle assunzioni in fabbrica, dalla speranza di tenere in vita la città dei motori e dal fatto che «ventisei mesi fa non sapevamo se avremmo avuto ancora un lavoro», come dice Walsh; ma l’operazione marchionnesca non si spiega del tutto con i parametri numerici o con il ricatto di un’alternativa che non c’è. Nelle linee di assemblaggio del Jefferson North Assembly Plant, Jnap per tutti, così come al quartier generale di Chrysler a Auburn Hills, si notano i tratti di una rivoluzione culturale che viaggia in parallelo a quella finanziaria e sindacale, un metodo Marchionne tagliato e confezionato per ricostruire dalle macerie fumanti della Chrysler in bancarotta facendo leva innanzitutto sul fattore umano.

I muri del Jnap sono tappezzati di poster con le facce degli operai e alcuni slogan in sovrimpressione. “One team, one goal, one vision”, o il più obamiano “change starts with us”; il ritornello che si ripete in modo quasi ossessivo è “I am Wcm”, cioè “il World Class Manifacturing sono io”, per celebrare il primo e decisivo cambiamento industriale introdotto a Detroit dal management del Lingotto. Visto da fuori, il World Class Manifacturing è un protocollo di produzione, uno standard di qualità che viene riproposto in modo identico in tutti gli stabilimenti Fiat dalla Polonia al Brasile e ora anche a Detroit. Serve per ridurre al minimo i margini di errore, confezionare prodotti perfetti e perfettamente identici fra loro, senza doversi preoccupare di aggregare procedure diverse nei vari stabilimenti. Per chi lavora dentro la fabbrica il Wcm è molto più di questo: «Non lo chiamiamo un programma, ma uno stile di vita», dice il vicepresidente di United Auto Workers (Uaw) General Holiefield, il sindacato dell’industria automobilistica, perché nel metodo introdotto dalla Fiat c’è il riconoscimento della professionalità dei lavoratori e persino il germe di un certo spirito di corpo, fondamentale quando si deve uscire dal pantano e rimettersi a fare.

Tutto questo Marchionne lo sa talmente bene che a Detroit sta mettendo in pratica le sue arti strategiche per ricreare innanzitutto un clima produttivo che in casa Chrysler si era perso parecchi anni fa. Walsh ha un esempio preciso: «Sergio nel 2009 ha mandato qui ventisei manager della Fiat per insegnarci le nuove procedure e portarci allo standard della Wmc. Allora lo stabilimento era messo parecchio male, per via di tutta la gestione precedente, e aveva bisogno di essere ristrutturato e pulito per tornare a essere un posto di lavoro produttivo e accogliente. È venuta l’idea di occuparci noi di questi lavori invece di appaltarli a un’azienda esterna come si è sempre fatto negli ultimi anni. Così la mattina facevamo training con i manager mandati da Torino e il pomeriggio ci occupavamo di rimettere in sesto la fabbrica. La sorpresa è stata che quelli della Fiat si sono messi a lavorare con noi. Abbiamo rimesso in piedi questo posto insieme e naturalmente si è creato un clima di lavoro positivo, c’è una bella differenza fra imparare e ricevere ordini. Sinceramente, all’inizio c’era il timore che arrivassero un’altra volta dei manager dall’Europa che davano ordini dall’alto senza spiegare, e invece…». «Invece per la prima volta qualcuno sta investendo su di noi», attacca Cynthia Holland, la rappresentante di Uaw nello stabilimento. «È una vera partnership. Abbiamo pulito e messo a nuovo questo posto perché è casa nostra e per avere successo dobbiamo essere sintonizzati sulla stessa frequenza».

Nella narrativa industriale che porta la Fiat a Detroit, Marchionne sta impersonando, oltre ai ruoli del grande finanziere e di stratega industriale, anche quello di sintonizzatore, di motivatore che dà – complici la poetica del maglione e delle scarpe senza lacci, impareggiabili simboli d’austerità – la nota giusta a quelli che lavorano con lui.

Nessuno rimpiange i tedeschi
Alla Chrysler poi l’amministratore delegato ha avuto anche il vento a favore. L’azienda ha passato dieci anni neri sotto l’egida della tedesca Daimler (che pure ha investito abbondantemente) e due anni di stagnazione quando il controllo l’ha preso la finanziaria Cerberus. A Detroit è impossibile trovare qualcuno che abbia un’opinione clemente sulla gestione di Daimler. Greg Gardner, analista di automotive del quotidiano Free Press, dice a Tempi che «quando Daimler ha comprato Chrysler è stato un po’ come quando la Germania ha invaso la Polonia nella Seconda guerra mondiale. È diventata una sussidiaria di Daimler, con più manager tedeschi che gente della Chrysler nelle posizioni chiave. C’è gente che ancora ha qualche sospetto, ma Marchionne ha conquistato la fiducia della maggioranza». Daimler aveva imposto una gerarchia marmorea e allo stesso tempo impalpabile, fatta di oltre quattrocento manager che si muovevano in blocco nella torre eburnea di Auburn Hills, limitando gli scambi con l’esterno agli ordini impartiti con enfasi divina. Duecento di questi il venerdì sera salivano su un airbus targato Daimler – tutto convertito in business class – diretto a Stoccarda, dove passavano il fine settimana per poi tornare a Detroit la domenica sera. Una trovata che non guida la classifica delle buone idee che un capoufficio può avere per farsi amare dai sottoposti. Inoltre, il rapporto di Chrysler con i fornitori era diventato una specie di modello negativo, mentre ora una fonte dice che anche il presidente dell’Uaw, Bob King, considera il rapporto con le aziende esterne “il benchmark”, lo standard da imitare.

La spiegazione di Dan Knott, il responsabile degli acquisti, è la quintessenza del marchionnismo: «Ai fornitori ripeto sempre che è una questione di rapporto da persona a persona, non da azienda ad azienda». Marchionne ha trasformato la lunga convalescenza di Chrysler in un vantaggio strategico: da una parte la struttura era completamente sfiduciata, specialmente nei confronti di un partner europeo; dall’altra, alla fiducia verso la Fiat non c’erano alternative se non quella che un terzo della popolazione cittadina è stata costretta a scegliere, abbandonare la nave. L’amministratore delegato all’inizio ha viaggiato su un crinale delicatissimo, poi ha trovato la nota giusta su cui far attaccare l’orchestra dei lavoratori, che hanno scommesso sul nuovo management. I critici dicono che siano stati costretti a scommettere con la pistola alla tempia, ma al Jnap l’impresa più ardua è trovare qualcuno che rimpianga la gestione Daimler, in era pre-crisi. Nell’estate del 2010 al Jnap sono stati assunti 1.100 lavoratori, per un totale di 2.600; a Auburn Hills, la casa madre, ora lavorano oltre 11 mila persone, contro le 8.500 del traghettamento di Cerberus.

I motivi della “fretta finanziaria”
Ovviamente Marchionne non ha tenuto a riposo le armi comunicative, che nel suo caso prevedono più applicazione che affabulazione, più esempio che arringa; si è esposto quando doveva dare una scossa all’ambiente, ma per il resto ha lavorato a porte chiuse per diventare Sergio, uno di casa a Detroit. Ha avuto colloqui personali con tutti i manager e poi li ha riuniti per sessioni di lavoro comune, in modo che ciascuno sapesse cosa succedeva anche al di fuori del suo orto di competenza. «Sergio non ci ha detto soltanto: “Andate e fate questo”», spiega Scott Garberding, senior vice president responsabile del settore manifacturing, «ma ha messo insieme tutti i pezzi in modo da creare una squadra. Prendiamo ad esempio la Fiat 500: abbiamo realizzato una linea d’assemblaggio da zero in diciotto mesi. Prima era soltanto così, un’idea». Ha rifiutato l’ufficio al quindicesimo piano della torre, quello da cui si vedono in lontananza i grattacieli solitari di Detroit attraverso una parete di vetro a forma di pentagono, il simbolo della Chrysler; si è installato molto più giù, in un piano qualsiasi dell’imponente cuore dell’azienda, scegliendo lo stesso arredamento essenziale che tocca agli altri manager.

Chi a Auburn Hills temeva l’invasione di uomini provenienti da Torino alla conquista del West si sbagliava. Marchionne ne ha portati con sé appena diciotto, con una percentuale di italiani molto bassa, e uno di questi è Richard Palmer, il Cfo, manager di lungo corso in forza prima a Iveco e poi al settore automobili di Fiat. Palmer aggiunge qualche dettaglio sulla dottrina Marchionne vista dall’interno: «Non tollera chi tenta di passare da lui per parlare con qualcun altro nell’azienda. Dobbiamo essere un team anche quando non c’è lui e ognuno deve essere responsabile del suo settore senza ricorrere sempre a lui». Per questo le strutture di Detroit e Torino si guardano allo specchio: i manager di un lato dell’oceano hanno un omologo sull’altra sponda e si riferiscono soltanto a quello, per rendere più essenziale e concreta la relazione.

È sulla strategia aziendale, però, che Marchionne sta capitalizzando i successi ottenuti nei corridoi e nelle linee di produzione di Detroit. La scelta di accelerare l’acquisizione della quota di maggioranza di Chrysler – il piano originario prevedeva di raggiungere l’obiettivo nel 2013 – permette a Fiat di risparmiare, secondo gli analisti di Banca Akros, circa 400 milioni di euro, visto che Chrysler nel primo quarto del 2011 è tornata a fare profitti per la prima volta dopo il commissariamento del governo. Prima di mettere le mani sulla quota di maggioranza, Marchionne deve saldare il debito con il Tesoro americano e questi sono i giorni febbrili dei famosi “cinquanta faccia a faccia” dell’amministratore delegato con le banche per ottenere il rifinanziamento. I tempi sono molto stretti (per avere la maggioranza, la Fiat deve salire al 46 per cento entro giugno. Costo: 1,3 miliardi di dollari) ma Marchionne non vuole perdere il treno. I documenti depositati da Chrysler presso la Sec, l’autorità che controlla i mercati americani, chiariscono che la somma di tutte le opzioni stabilite nel contratto permettono alla Fiat di mettere le mani sul 70 per cento di Chrysler.

Le speranze dei contribuenti
La fretta finanziaria di Marchionne ha come benefico effetto collaterale quello di iniettare fiducia a Detroit: «La decisione di Fiat di provare a prendere subito la maggioranza dà confidenza alla gente», dice a Tempi l’editorialista del Detroit News Alisa Priddle, «perché in fin dei conti nessuno ha mai tirato fuori un soldo per controllare l’azienda. Per la gente di Detroit questa è la prova concreta che Marchionne ha un progetto serio e non vuole soltanto prendersi quello che c’è di buono in Chrysler e portarselo via. In più, i contribuenti americani sono sempre contenti di veder tornare indietro i soldi che hanno messo per il salvataggio».

Vista da Detroit, la dottrina Marchionne in fondo non è altro che una grande convergenza dei livelli, dove il successo finanziario funge da leva per risollevare una cultura aziendale malata d’artrosi già molto prima del tracollo globale. Marchionne ha messo molta farina del suo sacco per creare un impasto solido nella catena di produzione, e i risultati sono nelle parole di chi fa il turno in fabbrica ad assemblare i nuovi modelli. Il mercato dirà il resto.